« La Business School, ce n'est pas juste un apprentissage, c'est vivre une expérience »

L’ESCP Business School a fêté ses deux cents ans en 2019 – elle est souvent présentée comme la doyenne mondiale des écoles de commerce. Quelles sont les valeurs qui vous caractérisent ? Comment se distingue-t-elle aujourd’hui dans le paysage des business schools ?

Valérie Moatti : On est assez fiers de dire qu'on a créé le modèle des Business Schools dans le monde, avec des caractéristiques qui nous sont propres. Des valeurs européennes et humanistes, qui vont avec l’histoire de l’ESCP et son modèle multi campus, et qui se retranscrivent dans plusieurs dimensions.

C'est vrai pour nos étudiants, qui ne sont pas tous Européens, mais à qui l’on fait vivre une expérience européenne, parce que tous nos programmes imposent une mobilité entre les différents campus. C’est vrai avec nos enseignants : nous recrutons les meilleurs enseignants-chercheurs, avec une forte culture européenne. C’est pour nous extrêmement important, qu’ils parlent une langue européenne, qu’ils aient dans leurs expériences passées une étape européenne. À la fois pour garantir notre spécificité multiculturelle, mais aussi assurer la pérennité de notre modèle.

Notre idéal, ce n’est pas de recruter un professeur excellent en recherche qui partira dès qu’il aura une meilleure opportunité, mais plutôt de développer un attachement fort à l’institution. C’est pourquoi les professeurs sont en général bien chez nous, et que notre turn-over est bas.

Comment l’ESCP Business School a-t-elle traversé la première vague de la pandémie au printemps dernier ? Pouvez-vous nous décrire la façon dont vous avez géré les opérations au cœur d’une crise survenue très brutalement ?

VM : D’un point de vue pédagogique, notre modèle multi campus nous a beaucoup aidés pendant la première vague. Le campus de Turin, qui était le premier à fermer, nous a beaucoup appris. On a pu expérimenter à petite échelle ce que signifiait une fermeture du jour au lendemain.

Et aussi, notre structure multi campus possède un esprit entrepreneurial fort. Turin et Madrid, mais aussi Londres et Berlin, ont eu une capacité de réaction, d’adaptation, d’agilité dont nous avons beaucoup bénéficié. Et leur avance n’était pas seulement une question de timing, mais aussi d’innovation. Je pense notamment à Madrid, qui était déjà en pointe avec l’un des premiers programmes au monde totalement digital, lancé il y a 5 ans.

Il y a eu un vrai partage collaboratif entre les professeurs de ces différents campus qui se sont serré les coudes pour faire face : échanger les bons trucs sur notre learning management system, produire de petites vidéos pour s'aider les uns les autres à développer une pédagogie interactive à distance, etc. Et nous continuons, avec la nomination d'un doyen associé à l'innovation pédagogique, un professeur de Madrid justement. Mais ça s'est très bien passé, mieux que dans beaucoup d'institutions, et mieux que ce qu’on aurait pensé.

Pramuan Bunkanwanicha : Côté recherche, nous avons lancé les ESCP Impact Papers, une initiative consacrée au Covid-19 et à ses conséquences – sur la politique publique, l’innovation, le développement économique, mais aussi sur les enjeux sociétaux. La stratégie de recherche de l’ESCP est l’impact : cela s’est traduit par une présentation de 80 contributions regroupées selon 4 axes d’impact stratégique, le framework BEST : B pour Business impact, E pour European impact, S pour Societal impact et T pour Teaching impact.

Forts de notre ADN européen, nous l’avons produit en trois langues (anglais, français et espagnol) selon les compétences de enseignants-chercheurs. Et en un mois à peine, nous avons édité « Managing a Post-Covid19 Era » , un livre blanc reprenant ces contributions, sur des thèmes comme Changes in Consumer Behaviours, Challenges for Tomorrow’s Management, Rethinking Businesses, ou Social Responsability and Tomorrow’s Society. C’est une opportunité pour réfléchir à l’impact du Covid sur notre société et à la pédagogie de demain.

VM : Nos professeurs sont très impliqués dans la société, et ont à cœur de faire de la recherche avec du sens, et pas juste destinée à la publication académique classique. D’où cette mobilisation lors des Impact Papers, cette volonté de laisser une marque. Certains de ces travaux ont d’ailleurs été repris dans la presse : une trentaine de tribunes dans la presse anglaise, une quarantaine dans la presse française.

Comment la rentrée se déroule-t-elle, dans le contexte de la deuxième vague ?

PB : Côté recherche, nous nous inscrivons dans la continuité. Nous réfléchissons à une nouvelle série d’Impact Papers. Cette deuxième vague nous donne l'opportunité de réfléchir à des thèmes qui vont au-delà du Covid-19, sur ses conséquences long terme.

VM : Sur l'aspect pédagogique, cette vague est pour nous un prolongement, dans la mesure où nous ne sommes jamais vraiment sortis de la première. Depuis la rentrée, on a demandé à tous nos professeurs de faire cours à la fois en ligne et physiquement. Donc, on était prêt. Ensuite, l'État français a décidé de limiter à 50% le nombre d'étudiants en salle de cours. Et ce qui se passe maintenant, c’est simplement un passage de l'hybride à du total en ligne. Et c'est finalement presque plus facile, parce qu’avoir une moitié d’étudiants sur l'écran et l’autre en salle de cours n’est pas simple.

En matière de pédagogie, je rejoins ce que dit Pramuan sur la recherche : les évènements nous poussent à nous interroger sur les fondamentaux de notre métier. Je le disais, la nomination d'un doyen associé à l'innovation pédagogique, que nous n’avions pas jusqu'à présent, nous aidera à accélérer la transformation digitale. Afin de penser la pédagogie digitale comme un moyen d’apporter encore plus de valeur aux étudiants, parmi d'autres innovations pédagogiques : business games, pédagogies actives, etc. Pour nous, la pédagogie innovante ne se résume pas qu’au digital.

Et en parallèle, nous avons d’autres réflexions, notamment autour du pilotage des activités d'enseignement des professeurs. Comment s’écarter de l'heure de cours, qui est la norme pour mesurer l'activité, mais fait de moins en moins sens ? Car que veut dire une heure de cours en ligne, quand c'est de l’asynchrone ? Quand on doit coacher individuellement des étudiants après les cours ? C’est un sujet sur lequel je travaille – non seulement pour l’école, mais pour les business schools et les universités en France, dans le cadre d’une étude pour la FNEGE (Fédération nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises).

Quel rôle joue la collaboration entre vos six différents campus ? Et plus largement, comment entretenir et développer la dimension multiculturelle au moment même où la notion même de brassage nous est presque interdite ?

VM : Nous regrettons la situation, mais elle concerne plus les rencontres entre étudiants, la construction du réseau, que le brassage culturel à proprement parler. La pause entre la première et la deuxième vague a permis à nos étudiants, globalement, de gagner le campus vers lequel ils étaient destinés.

Certes, ils suivent le gros de leurs cours en ligne, mais il y a des Français à Londres, des Italiens à Madrid, etc. Contrairement à certains de nos concurrents, on a décidé de maintenir aussi longtemps que possible les cours en physique et aujourd'hui encore, sur nos campus de Londres et Madrid. Parce que les mesures prises par ces gouvernements, ne l’empêchent pas pour l’instant. La situation n’est pas idéale bien sûr, mais notre modèle tient toujours.

Ce qui est demandé aux étudiants, c'est de ne pas trop bouger et de ne pas se rassembler de façon proche. Au contraire, vivre un confinement dans un autre pays est aussi un apprentissage en soi. Finalement, l'expérience européenne se vit également à travers des modalités de gestion de la crise sanitaire propres à chaque pays et donc chaque campus, le tout dans une harmonie européenne générale.

Je le vois bien au sein de notre comité exécutif, où nous échangeons en permanence sur ce sujet parce que, même si nous sommes en Europe, les conditions et mises en application sont très différentes.

On a beaucoup entendu parler de la « continuité pédagogique » : cela veut dire quoi, spécifiquement, dans l’enseignement supérieur ? Comment l’enseignement à distance modifie-t-il l’apprentissage ?

VM : En mai-juin, nous avons fait des enquêtes auprès de nos étudiants, de nos professeurs et d'un certain personnel administratif, pour savoir comment la période avait été vécue – notamment pour les étudiants en termes de qualité pédagogique. Et nous n’avons pas constaté de cassure entre premier et deuxième semestre de ce point de vue.

Pour l'apprentissage, le numérique répond relativement bien à l’objectif, mais ça ne remplace pas l’expérience totale que doit être le développement de jeunes adultes.

Valérie Moatti, Doyenne de la Faculté

Après, je ne suis pas convaincue qu’on puisse tout passer en ligne. Pour assurer une bonne qualité pédagogique, il faut une complémentarité des deux : une partie en physique pour vivre réellement les choses, et une partie en ligne. On le sait tous, passer une journée derrière son ordinateur, c'est horrible. Et pour des jeunes, plus encore. La Business School, ce n'est pas juste un apprentissage, c'est vivre une expérience. Dans notre cas, dans un autre campus, parce que vous rencontrez des gens, parce que vous participez à la vie associative, etc.

Donc tout dépend ce qu'on appelle continuité pédagogique. Pour l'apprentissage, le numérique répond relativement bien à l’objectif, mais ça ne remplace pas l’expérience totale que doit être le développement de jeunes adultes.

La pandémie a mis un coup d’accélérateur aux pratiques déjà émergentes de télé-enseignement. Par-delà la crise, comment voyez-vous le futur de l’enseignement ? Doit-on aller au-delà du simple mimétisme en ligne des pratiques présentielles ?

VM : Cette crise bouscule les habitudes pédagogiques et nous force à sortir de notre zone de confort – c'est le côté très positif. Répliquer en ligne la classe présentielle, ça ne fonctionne pas. Les modalités pédagogiques, la façon d'interagir, les outils à maîtriser, etc. Ça prend beaucoup de temps, c’est très différent. Il faut par exemple séquencer sa séance de cours : quand on est face aux étudiants, on peut improviser en fonction de la classe, de l’humeur, parce qu'on a lu un article le matin même et qu'on a envie d’en parler… c'est beaucoup moins facile en ligne.

Nous avons développé des innovations tout à fait susceptibles d’être répliquées. Par exemple, nos collègues de Londres organisent un séminaire avec L'Oréal tous les ans. C'est une mission-conseil confiée à des étudiants, sur un temps limité. Et qui cette année, du fait du confinement, a eu lieu en ligne. Ces équipes multiculturelles d'étudiants ont appris à travailler ensemble, dans des time zones différentes, entre Londres, New York et Singapour, avec des résultats impressionnants.

Nous avons aussi eu des initiatives intéressantes concernant les évaluations – parce qu’au-delà des questions légales, la fiabilité des systèmes de proctoring n’est pas optimale – en demandant aux étudiants de rendre des documents commentés par la voix. Des exemples parmi d’autres de la façon dont nous avons fait de la situation une opportunité pour innover en pédagogie.

Donc, ça ouvre des opportunités oui, mais ça ne remplacera jamais la présence physique et le contact humain. Notre Dean Frank Bournois parle d’ailleurs souvent de sa stratégie 20/40, consistant à proposer au moins 20% des cours en ligne, et au moins 40% en physique.

Malgré la situation, nous n’avons pas renoncé à nos racines européennes. Nous nous mobilisons de la même façon, en adaptant les formes aux circonstances.

Pramuan Bunkanwanicha, Doyen associé à la Recherche

PB : Je vais vous donner un exemple issu de notre nouveau programme destiné aux dirigeants, le Global Executive PhD. Avec cette promotion dynamique, entre 15 et 20 ans d’expérience, nous avons basculé en ligne le premier module de l’année, selon des modalités en phase avec notre objectif de qualité. Les deuxième et troisièmes modules auront toutefois lieu en physique, à Paris et Madrid, en 2021. Parce que la formation ne se résume pas qu’à l’enseignement, mais comprend aussi cette dimension d’expérience. L’échange, le lien, le partage, entre élèves et professeurs, entre camarades, c’est ce qui permet le life-long learning. Malgré la situation, nous n’avons pas renoncé à nos racines européennes. Nous nous mobilisons de la même façon, en adaptant les formes aux circonstances.

Comment évolue le rôle du professeur ?

VM : Il évolue beaucoup. Encore une fois, le Covid est un accélérateur des tendances. Avec la quantité de connaissances à disposition, notre rôle n’est pas de bourrer la tête de nos étudiants, soyons clairs. Oui, on leur apprend des techniques mais le gros des choses, ce sont des savoir-faire, des savoir-être. Et c'est pour ça aussi qu’il n’est pas simple de tout faire en ligne. Quand on veut enseigner la comptabilité, ça reste possible en ligne. Alors qu’apprendre à présenter une recommandation dans un comité de direction, c’est différent et difficile parce que c’est très individualisé.

Passer des enseignements en ligne peut être un avantage pour permettre à certains étudiants de rattraper des choses. Tous nos prérequis sont d’ailleurs en ligne pour cette raison-là. Mais on peut envisager aussi d’autres briques, qui permettront à chacun de personnaliser son cursus et sa relation au professeur.

C’est pour cela que le rôle du professeur se transforme. Par certains aspects, il tend à devenir un coach. On peut séparer les différentes missions liées à l'enseignement : conception du cours, restitution devant un grand nombre d'étudiants, accompagnement individuel des étudiants. Cette évolution du métier prend du temps et demande un questionnement profond, en termes de compétences et d’organisation des missions de l’enseignant.

PB : J’ajoute que la recherche est cruciale pour nourrir les professeurs, les inspirer dans ces nouvelles missions. On ne peut pas se contenter de la connaissance disponible, il faut aller en chercher de nouvelles pour challenger et inspirer les étudiants de demain. Si on se repose sur les enseignements standards, je ne vois pas où est la création de valeur. Dans des institutions comme la nôtre, la recherche permet justement les réflexions nouvelles et l’innovation pédagogique.

Pour moi, l’innovation pédagogique ne se résume pas qu’au digital. Le digital, c’est un outil au service de l’apprentissage de demain. Et c’est important que les professeurs réfléchissent aux façons innovantes de faire cours. Moi-même, en tant qu’enseignant, je peux vous dire qu’à chaque séance, je suis challengé par les feedbacks de ces jeunes qui vérifient chaque information qu’on leur donne. Et c’est très constructif, pour nous professeurs.

Dans un contexte où les crises s’accumulent, à quoi ressemble selon vous un leadership responsable et éclairé ?

VM : La crise est évidemment un accélérateur sur ce sujet. Parmi nos valeurs européennes et humanistes, nous avons toujours eu à cœur de contribuer au niveau de la responsabilité sociale et environnementale. Et du côté des étudiants, c'est aussi une demande à laquelle on ne peut échapper.

Mais nous allons au-delà, même pour des publics qui ne le demandaient pas forcément. Je pense par exemple aux Executive MBA, avec un premier séminaire d’intégration entièrement consacré à des sujets comme le changement climatique, avec la participation de la Fresque du Climat, ou l’impact social et environnemental du management, en utilisant même pour cela des moyens originaux et inattendus, comme la création artistique. Nous cherchons à voir le business autrement ; cela fait partie de notre responsabilité.

Non seulement parce que notre société doit prendre le changement climatique au sérieux mais aussi parce que notre rôle est de rester en veille sur les sujets importants pour le management, et plus globalement dans le monde. La crise nous impose de nous concentrer davantage encore sur ce qui compte vraiment, parce que ça fait sens pour nos étudiants et parce que c'est ce qui constituera le monde de demain.

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