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Desayunos con talento: Las claves del éxito de las organizaciones ágiles

Desayuno con Talento

El actual entorno de elevada competitividad, sumado a la imparable transformación digital, ha provocado que gran parte de las empresas hayan apostado por una profunda transformación del negocio que repercute directamente en su organización y en sus equipos. Precisamente, este fue el tema que se abordó el pasado mes de marzo en el Desayuno con Talento titulado “Equipos ágiles en organizaciones híbridas. Retos y desafíos en la gestión del Talento”, que tuvo lugar en el campus de Madrid de ESCP Business School. En el transcurso de la charla, conocimos, de la mano de sus directivos de RRHH, los procesos de transformación en los que están inmersas empresas como Mahou San Miguel, Naturgy, Navantia y Renault, y sus retos actuales en el ámbito de la gestión del talento.

En los últimos años, Naturgy está inmersa en un pro­ceso de transformación “interesante y, a la vez, comple­jo”. Tal y como explicó el responsable de Personas en UFD del Grupo Naturgy, Andrés García Amador, la compañía ha iniciado un proceso de contratación de talento  diverso,“apos­tando por los jóvenes y el primer empleo”. Solo a modo de ejemplo, el año pasado incorporó a cerca de 100 jóvenes. En este entorno, García Amador co­mentó que: “Estamos trabajando en transformar permanentemente nuestra cultura organizativa hacia una cada vez más ágil, para tener equipos más diversos y flexibles”.

Por su parte, Navantia está abordando un proceso de cambio cultural basado en los pilares del plan estratégico de la compañía: productividad, digitalización, eficiencia, cartera de productos e internacionalización. En palabras de Tamara Codon Varona, HO HR Development, Change Management and HR Improvement de Navantia, “llevamos cuatro años con unos resultados muy positivos y con reconocimientos externos por el cambio cultural iniciado”. No obstante, añadió que “los cambios culturales y de políticas organizativas requieren un largo recorrido”, y auguró que: “Cuando todos los managers de la compañía conozcan bien el rol que tienen que desempeñar con sus equipos, los departamentos de Recursos Humanos tendrán que reducirse, pero, mientras tanto, tendremos que mantener procesos y políticas robustas acompañadas por un apoyo constante”.

La creación de equipos transversales y autoorganizados, con formación y capacidad de decisión, es clave para que la cultura agile se extienda en la compañía

La llegada de José Antonio Rodríguez al frente de la dirección de Recursos Humanos del Grupo Renault en España y Portugal hace algo más de dos años, también coincidió con una nueva estrategia en la compañía automovilística que han denominado “Renaulution”. “Tenemos tecnología, tenemos excelentes equipos humanos, y la compañía quiere transformarse pasando de ser un fabricante de vehículos a un líder tecnológico en movilidad”. Para lograrlo, José Antonio Rodríguez contó que han pasado “de una estrategia de volumen a una estrategia de valor”. “Desde el punto de vista tecnológico, el Grupo Renault es muy avanzado y, desde el punto de vista social, somos una empresa tradicional. RRHH está liderando el cambio hacia una organización híbrida poniendo el foco en la persona”. En su opinión, la función de RRHH debe aún evolucionar para modernizar determinados procesos más propios del siglo XX.

En su intervención, el director de Talento y Experiencia de Empleado de Mahou San Miguel, Antonio Pajuelo Santos, explicó que la organización ha cambiado a un modelo en el que únicamente existen tres roles “técnico, manager y manager de managers y a todos los técnicos les hemos liberado el 30 % de su tiempo para trabajar en proyectos”. Y añadió: “No creo en una organización 100 % agile y la fórmula que nos ha funcionado ha sido el diseño de una carrera profesional basada en la participación en proyectos”. Además, Antonio Pajuelo comentó que: “Empezamos a hablar de cultura agile hace tres años, ligándola a la digitalización de la compañía. De este modo, hemos implantado el Office 365 con metodología agile y ha sido un gran éxito porque lo que nos ha funcionado es contar a los equipos los beneficios que tiene la agilidad: las personas han entendido que es más velocidad y mayor visibilidad”.

En este punto, Olga Alonso Pelegrín, director Executive Education&Digital Solutions del Campus de Madrid de ESCP Business School, manifestó que: “Para que la implantación de la agilidad funcione en una organización tiene que ir en sentido bottom-up. Si encontramos aquellas personas y equipos en la organización que son capaces de absorber la agilidad por cultura, por tradición o por forma de trabajar, provoca un efecto diseminador de esa práctica en toda la organización”. “Hay que trabajar con los equipos que estén dispuestos a aprender y ofrecerles un proyecto muy práctico para que lo apliquen. Una vez funcione, logras una best practice dentro de la organización que el resto replicará porque tendrá credibilidad”.

A lo que José Ramón Cobo, professor in Strategic and Innovation Project Management de ESCP Business School, añadió que donde funcionan muy bien los modelos híbridos de agilidad es “en aquellas empresas que lanzan iniciativas a nivel cooperativo, con equipos cross-funcionales y autoorganizados que empiezan a diseñar una solución específica para para dar solución a una necesidad del cliente”. A partir de ahí es cuando el top de la compañía percibe los niveles de eficiencia logrados y llega el momento de abordarlo a nivel organizativo y cultural. “No podemos cambiar una organización centenaria de la noche a la mañana, pero si generamos equipos autoorganizados, con responsabilidad en la toma de decisiones, se crea un efecto que permea en toda la compañía”.

Entorno de confianza y control

En este momento del debate José Antonio Rodriguez, de Renault, destacó la necesidad de crear “el entorno de confianza necesario para que la gente tenga la osadía de hacer cosas diferentes”. Y lamentó que “las empresas continúan diseñando organigramas que van en contra de la eficiencia de la organización”. “Continuamos empeñados en dibujar matrices y líneas funcionales y lo único que hacen es limitar la capacidad de que la organización sea realmente líquida y fluida”, aseguró. A lo que Antonio Pajuelo Santos, de Mahou San Miguel, añadió que “mientras que el Covid-19 ha traído el control a muchas compañías, el modelo que hay que aplicar es el basado en la confianza y la responsabilidad”. “Cuando la gente trabaja en un entorno de confianza y responsabilidad, es flexible, se autoorganiza y toma decisiones diarias pensando en el cliente”. Por ello, en su opinión, el reto de Recursos Humanos radica en “hacer aflorar confianza, responsabilidad y los perfiles de innovación que, a menudo, no aparecen en la matriz de talento”. Precisamente por este motivo, la compañía cervecera ha lanzado el proyecto “Ideas de mejora” al que los profesionales se pueden apuntar voluntariamente y se les ofrece “formación en metodologías para que puedan hacer realidad los proyectos y visibilizarlos en la organización”.

Los departamentos de Recursos Humanos deben retar y traccionar los proyectos para que la organización los adopte como propios


En este sentido, José Ramón Cobo, de ESCP Business School, añadió que “la creación de equipos cross-funcionales, con un proyecto concreto y la formación adecuada están muy bien planteados”, pero la clave del éxito de este tipo de programas radica en “identificar a las personas adecuadas: profesionales con distintos niveles de responsabilidad y con capacidad de tomar decisiones”. Un punto en el que Olga Alonso Pelegrín, de ESCP Business School, destacó la necesidad de implicar a la alta dirección de la compañía para garantizar el éxito del proyecto: “Para que el proyecto no fracase, la idea debe surgir de la alta dirección” y, a partir de ahí “organizar una unidad de desarrollo de una metodología y un proyecto de aplicación”.


En este momento de la conversación, Andrés Gar­cía Amador, de Grupo Naturgy, puso énfasis en la gestión de equipos y el rol que juega el lideraz­go a la hora de abordar proyectos de innovación dentro de la organización. “En estos momentos existe una nueva generación de líderes que piensa y gestiona de forma distinta”. Por este motivo, la compañía invierte en dotarles de herramientas: “No solo enseñamos a nuestros líderes a gestionar equipos, si no que les formamos para hacerlo en complejidad y cambio constante del contexto. Ahí, los equipos de Personas debemos invertir para dotarles de las nuevas habili­dades y comportamientos que necesitamos para transformarnos”.

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Participantes

Olga Alonso Pelegrín, director Executive Educations&Digital Solutions de ESCP Business School

“Para que la implantación de la agilidad funcione en una organización, tiene que ir en sentido bottom-up”

José Ramón Cobo, professor in Strategic and Innovation Project Management de ESCP Business School

“Si generamos equipos autoorganizados, con responsabilidad en la toma de decisiones, se crea un efecto que permea en toda la compañía” 

Expertos

José Antonio Rodríguez, director de RRHH de Grupo Renault Iberia

“Desde RRHH, estamos liderando un cambio hacia una organización híbrida poniendo el foco en la persona”

Tamara Codon, HO HR Development, Change Management and HR Improvement de Navantia

“Hace cuatro años, iniciamos un cambio cultural con unos resultados muy positivos y con distintos reconocimientos externos”

Andrés García Amador, responsable de Personas de UFD, Grupo Naturgy

“No solo enseñamos a nuestros líderes a gestionar equipos, si no que les formamos para hacerlo en contextos complejos y de cambio constante”

Antonio Pajuelo, director de Talento y Experiencia de Empleado de Mahou San Miguel

“Hemos implantado el Office 365 con metodología agile y ha sido un gran éxito porque lo que nos ha funcionado es contar a los equipos los beneficios que tiene la agilidad”

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